Элияху Голдратт

Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?

— Не знаю.

Остальные тоже не знают.

Я пытаюсь помочь.

— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?

— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.

Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.

— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?

— Нет, — уверенно отвечает он.

— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?

Допустим, что мы внедрили изменение, неважно, в какой области, и оно работает. Результаты, которых мы ждали изначально, в точности достигнуты не были, но, тем не менее, система функционирует. Нашей типичной реакцией будет принять все, как есть, и двинуться дальше. Мы игнорируем разрыв между изначальными ожиданиями и действительным результатом. Однако, если руководствоваться отцовским примером, сделать нужно как раз обратное — сконцентрироваться на этом разрыве. Нужно остановиться и исследовать нежелательные результаты — если они значительно хуже, чем мы рассчитывали, значит, мы упустили что-то, и с этим надо разбираться. Что интересно, та же логическая схема соответствует и случаю, когда результаты неожиданно могут оказаться лучше ожидаемых.

— Эти показатели с такой же четкостью определяют, что целью является делать деньги, и в то же время они позволяют разработать операционные принципы для управления заводом, — объясняет Иона. — Этих показателей три: проток[1], товарно-материальные ценности и операционные затраты.

Продажи падают, а давление показывать прибыль растет, вот они и увеличивают запасы готовой продукции, чтобы создать фиктивную складскую прибыль.

Итак, Иона сказал, что, во-первых, мы должны сократить размеры партий наполовину. Кроме того, он посоветовал, чтобы я немедленно пошел в отдел маркетинга и убедил их провести новую кампанию, которая обещала бы клиентам более короткие сроки поставки

Выработка, — говорит он, — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи.

Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается ресурсами, не являющимися бутылочными горлышками.
В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения о том, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общий проток7 и общие операционные затраты8.
Тучу мы разбили.
Почему же тогда у нас все равно проблемы?

Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но слишком часто забывают, что все это только средства, не цель. Возьми, к примеру, UniCo.

— Алекс, ты знаешь, сколько генеральных директоров забывают, что целью фирмы является делать деньги?

Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.