Сложно создать атмосферу доверия и поговорить откровенно. Иногда бывает так, что проблемы в личной жизни у сотрудника влияют на работу. И невозможно понять: работа не нравится или в семье что-то не так. При этом человек говорит: «У меня все хорошо, все в порядке». Вот такие разговоры я откладываю до личной встречи, а чтобы не забыть про все ситуации, которые необходимо обсудить, записываю их в ежедневник.Когда я руководила отделом продаж в Москве, у нас каждый месяц были очные беседы с сотрудниками: мы уходили в переговорку и общались, причем разговаривали в том числе на личные темы: дети, здоровье, путешествия, ремонт и т.д. Теперь, при переходе в удаленный формат, это становится сложнее, однако если доверие было создано и если его не разрушать нарочно, то поддерживать эту «нить» от одной редкой встречи до другой все же возможно.
Необходимо быть источником и проводником высокого уровня организованности и дисциплины для своих сотрудников. Нужно быть примером: жонглировать задачами, уметь брать максимум от доступных слотов времени, выполнять свои обещания в срок, использовать современные технологии. Сами по себе сотрудники, находясь в разных городах, могут не суметь построить эффективную систему работы, а особенно такую, которая будет удобна руководителю.
Конечно, самостоятельность, организованность, способность планировать и расставлять приоритеты — это изначально важные качества для удаленных сотрудников. При этом если у человека есть хотя бы какие-то базовые навыки и желание этому учиться, то такой навык можно развивать, а вот с раздолбаями связываться не стоит. Моя практика показала, что это «не лечится».
Конечно, самостоятельность, организованность, способность планировать и расставлять приоритеты — это изначально важные качества для удаленных сотрудников. При этом если у человека есть хотя бы какие-то базовые навыки и желание этому учиться, то такой навык можно развивать, а вот с раздолбаями связываться не стоит. Моя практика показала, что это «не лечится».
Необходимо уметь требовать результат, быть жесткой в случае необходимости, уметь давать критическую обратную связь. Если за выделенный период времени мы не в состоянии прийти к результату и соглашению, значит, мы не подходим друг другу.
Дистанционному сотруднику сложнее передать задачу.
Разумеется, задачу можно написать в чате или отправить по электронной почте, позвонить. Но сложно определить, хорошо ли сотрудник понял, что от него требуется, достаточно ли сотрудник вовлечен, можно ли ожидать, что он поставленную задачу успешно выполнит.
Предоставляемая по результатам выполнения (или невыполнения) задачи обратная связь часто становится слишком формальной или вообще теряется. В результате руководитель не получает нужного результата, а сотрудник чувствует себя брошенным.
Дистанционному менеджеру может недоставать мотивирующих инструментов. Воодушевить сотрудника на трудовые подвиги гораздо легче при непосредственном общении, когда можно обменяться эмоциями, похлопать по плечу, увидеть его выражение лица и вовремя подобрать нужные слова. Особенно сложно дистанционно передавать моменты, касающиеся сервиса и качественного обслуживания клиентов.
Разумеется, задачу можно написать в чате или отправить по электронной почте, позвонить. Но сложно определить, хорошо ли сотрудник понял, что от него требуется, достаточно ли сотрудник вовлечен, можно ли ожидать, что он поставленную задачу успешно выполнит.
Предоставляемая по результатам выполнения (или невыполнения) задачи обратная связь часто становится слишком формальной или вообще теряется. В результате руководитель не получает нужного результата, а сотрудник чувствует себя брошенным.
Дистанционному менеджеру может недоставать мотивирующих инструментов. Воодушевить сотрудника на трудовые подвиги гораздо легче при непосредственном общении, когда можно обменяться эмоциями, похлопать по плечу, увидеть его выражение лица и вовремя подобрать нужные слова. Особенно сложно дистанционно передавать моменты, касающиеся сервиса и качественного обслуживания клиентов.
При том что сотрудник наделяется необходимыми полномочиями, полную ответственность за успех или неудачу по-прежнему несет руководитель. Поэтому его задача — проконтролировать и обеспечить наличие необходимых навыков у сотрудника, его мотивацию и вовлеченность.
Задача руководителя — определять и заранее проговаривать, какие задачи входят в зону собственного контроля сотрудника, а по каким не стоит принимать собственных решений, а нужно просто следовать процедуре.
Четвертый уровень. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется
Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах.
Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах.
«Когда я сократила часы работы вдвое, я не стала работать в два раза меньше по времени; стало очевидно, что раньше я работала больше 8 часов. Находясь в Москве, я могла и вечером задержаться, и в субботу на мероприятие сходить, чтобы поддержать коллег; это был не рабочий день, а рабочая жизнь, занимающая все свободное время.
Сейчас я работаю 4–4,5 часа в день и просто не могу выделить больше времени, потому что надо успеть и на учебу тоже. Это дополнительный вызов, который заставляет задавать себе вопросы типа “А можно ли это сделать более эффективно?”, “А можно ли не делать этого вовсе?”.
Например, я предпочту не собирать встречу на 1,5 часа для обсуждения вопроса по новому курсу, а заменю это обсуждение голосованием в Google-форме. Так коллеги смогут высказаться в удобное им время, а я получу готовые результаты, затратив на это не 1,5 часа, а 5 минут на создание формы и 10 минут на знакомство с результатами. Это будет удобнее не только для меня, но и для всех. Эффективность получается та же самая, но способ решения совершенно другой, и затраченное время гораздо меньше».
Сейчас я работаю 4–4,5 часа в день и просто не могу выделить больше времени, потому что надо успеть и на учебу тоже. Это дополнительный вызов, который заставляет задавать себе вопросы типа “А можно ли это сделать более эффективно?”, “А можно ли не делать этого вовсе?”.
Например, я предпочту не собирать встречу на 1,5 часа для обсуждения вопроса по новому курсу, а заменю это обсуждение голосованием в Google-форме. Так коллеги смогут высказаться в удобное им время, а я получу готовые результаты, затратив на это не 1,5 часа, а 5 минут на создание формы и 10 минут на знакомство с результатами. Это будет удобнее не только для меня, но и для всех. Эффективность получается та же самая, но способ решения совершенно другой, и затраченное время гораздо меньше».
женедельно проходит ряд коротких планерок, в которых участвует вся команда:
Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.
Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.
Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.
Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.
Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.
Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.
Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.
Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.
Еженедельно проходит ряд коротких планерок, в которых участвует вся команда:
Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.
Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.
Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.
Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.
Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.
Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.
Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.
Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.
fb2epub
Перетащите файлы сюда,
не более 5 за один раз