Чем больше в системе управления бизнесом процессов — циклических, воспроизводимых действий — тем лучше управляем бизнес, тем спокойней владелец, у которого появляется время для развития своей бизнес идеи, а не просто для безотрывного управления hands on (или ad hoc — модный в 2015—16 году термин для оправдания управления в моменте, а по сути — «по тревоге»).
сех бед и одновременно как что-то несложное, не требующее от них усилий, способное работать самостоятельно, как идеальный и самодостаточный механизм для преодоления типичной для российского бизнеса непродуманности стратегии, структуры, системы мотивации и т. д. Причем в форме некой идеальной системы, куда можно просто подставлять те или иные параметры, чтобы получить задуманный результат. Понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием
Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) — это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей
имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.
Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) — это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.
Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) — это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.
Есть несколько общих правил создания иерархии целей:
1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» — угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости — проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития — самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее — процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом — клиентская (все внешнее окружение компании — и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя — финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).
В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством — финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.
3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» — по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.
4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами[7], имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.
Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.
1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» — угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости — проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития — самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее — процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом — клиентская (все внешнее окружение компании — и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя — финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).
В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством — финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.
3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» — по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.
4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами[7], имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.
Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.
Однако любой бизнес нуждается в системе управления, для того, чтобы лежащая в его основе идея превратилась в конкурентоспособный продукт — и радовала владельцев экономическими, финансовыми и прочими показателями.
что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» — по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.
Хороший показатель — это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.
Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.
Плохой показатель — это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.
Примеры плохих показателей — стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно — объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.
Пример: часто используется
Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.
Плохой показатель — это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.
Примеры плохих показателей — стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно — объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.
Пример: часто используется
финансовой, клиентской, процессной и развития.
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости — проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития — самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее — процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом — клиентская (все внешнее окружение компании — и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя — финансовая
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости — проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития — самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее — процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом — клиентская (все внешнее окружение компании — и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя — финансовая
глобальное изменение системы управления (т. н. реинжиниринг) целесообразно проводить тогда, когда существенно изменились рыночные условия и/или компания переходит в следующую фазу развития
fb2epub
Перетащите файлы сюда,
не более 5 за один раз