Книги
Олег Вайнберг

Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Опыт подсказывает, что наибольшие проблемы в контуре управления возникают из-за ошибок, заложенных на этапе установления целей.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Слишком часто я слышу что-то вроде: «Цели установлены руководством, поэтому являются согласованными». К сожалению, это не так. Если цели не приняты подчиненными, они обязательно найдут возможность и способ их саботировать.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
глаза покупателей: бухгалтеров, логистов, IT… Перепробовали все, разве что розгами не пороли. Пряники тоже не помогают, потому что бить ими неудобно, а если не бить, то и пряники не работают. От отчаяния придумали концепцию «внутреннего потребителя»,
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Все эти идеи — от бессилия. Руководители организаций потратили немало сил в попытках заставить работать тех, кому не приходится смотреть в укоризненные
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
общем, это все, разумеется, бред. Хотя бы потому, что ниоткуда не следует, что интересы и удобство работы отдельных внутренних подразделений как-то связаны с тем, что ценят внешние клиенты.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Основная идея в том, что если мы все качественно удовлетворим потребности друг друга, то и конечному потребителю, который пришел к нам за продукцией, тоже будет хорошо.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
существовало, не отдаем ему должного, то чувства остаются «бездомными», и их начинает воспроизводить кто-то другой. Если сотрудники нелояльны, я бы посмотрел, к кому была нелояльна организация, если подворовывают, то кому организация не доплатила.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
формах. Все чувства и переживания никуда не деваются. Пока мы признаем право всех членов организации находиться в ней сейчас или остаться в ее истории, у этих чувств есть свое законное место. Но если мы исключаем кого-то из прошлого, делаем вид, что кого-то не су
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
неотъемлемой частью. Историю редко делают в белых перчатках, в любой организации найдется пара скелетов в шкафах, поэтому так велик соблазн сделать вид, что чего-то не было. Но все, что мы пытаемся скрыть, будет все равно проявляться, зачастую в очень гротескных
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
начинает испытывать чувство вины. Жить с чувством вины очень неудобно, и клиент потихоньку уходит, рационально объясняя это самому себе тем, что ему «не по дороге» или «дороговато».
4. Принадлежность
Все, что определило или изменило систему, становится ее неотъем
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
компенсировать это, проявляя лояльность, рекомендуя компанию друзьям или рассказывая в социальных сетях об успешном опыте взаимодействия с ней. Но если клиент получает намного больше, столько, сколько он не может или не готов компен
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Тот же принцип прослеживается и во взаимоотношениях с клиентами. У маркетологов есть достаточно вредная идея, что организация должна давать клиенту как можно больше. Если клиент получает немного больше, чем оплатил, — это хорошо. Он стремится ком
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
обесценивать организацию похожими «но»: платят хорошо, но машину не припарковать; выделили парковку, но еда в столовой однообразная; кормят удивительно хорошо, но монитор старый и глаза болят; поставили новые мониторы, но кондиционер дует как бешеный.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
среднерыночную зарплату. Но именно чуть-чуть — тогда сотрудники отвечают организации преданностью. А если организация начинает давать слишком много, столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, уже сотрудник чувствует себя виноватым и начинает обес
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
хорош в коллективе, но не лидер; лидер, но может опоздать на работу; на работу приходит за полчаса до начала и ни разу не опоздал, но в 17:01 его уже нет.
Хорошо, если организация заботится о своих сотрудниках чуть больше, чем просто платит им сре
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
Хорошо, когда сотрудник работает чуть-чуть больше, чем «положено», но именно чуть-чуть. Тогда его ценят. Но если сотрудник дает организации намного больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начинают обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. Тогда, говоря об этом сотруднике, добавляют какое-нибудь «но»: работает хорошо, но проявляет мало инициативы; очень инициативен, но неуживчив; хо
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
контракту. Иногда достаточно просто участливого разговора. Тогда сотрудники стремятся в ответ сделать свою работу чуть лучше, чем принято. И это маховик добрых дел плавно раскручивается. Кстати, ровно так же может раскрутиться и маховик взаимных обид.
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
развитие. Сотрудник работает чуть усерднее, чем положено по должностной инструкции, и ему дают премии и продвигают по служебной лестнице. Или организация заботится о сотрудниках, их рабочих местах и отдыхе, и дает им чуть больше, чем просто зарплату по кон
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
нелояльные новые.
3. Баланс
Соответствие между «брать» и «давать». Эти качели всегда чуть-чуть не уравновешены, но системы всегда стремятся восстановить баланс, даже если кто-то стремится его значительно нарушить. Именно так и происходит разви
Marina Kayzerovaцитирует2 года назад
чем старые, или предложения для новых клиентов ставят в невыгодное положение старых. Как правило, это приводит к парадоксальным последствиям: старые клиенты уходят, а новые не приходят; старые и лояльные сотрудники увольняются, на их место приходят нело
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз