Цитаты из книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов», Каролин Франкенбергер,Микаэла Шик,Оливер Гассман

Неболь­шая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности.
Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения, поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.
Томас Эдисон, «видение без практической реализации есть не более чем галлюцинация».
Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.
McDonald's: компания обучает новых сотрудников всего по 30 минут и тут же бросает их в бой. Франчайзинговый бизнес McDonald's строится на простоте и воспроизводимости.
Подражателям успех не светит, только люди, способные к творческому воспроизведению, наделенные умением учиться и переносить полученные знания на новую почву, смогут произвести настоящую революцию в своей сфере.
Нынешняя бизнес-модель компании обретает материальную форму, если представить ее в четырех измерениях: клиент (кто), ценностное предложение (что), цепочка создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода (почему).
Махатме Ганди принадлежит известное высказывание: «Станьте сами переменой, которую хотите увидеть в мире».
Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах
Генри Форд весьма метко высказался на этот счет: «Если бы я поинтересовался пожеланиями людей, те бы захотели более быстрых лошадей».
Генри Форд жаловался: «Почему, когда я прошу пару рук, к ним всегда прилагаются еще и мозги?»
— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?
— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?
Как (цепочка создания стоимости)
— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?
. Навигатор по бизнес-моделям
Лишь немногие компании, такие как Nestlé, систематически анализируют вопросы новичков, имеющих опыт работы в других сферах, и воспринимают их как источник новых идей. Привнесение идей извне — верный способ разрушить привычный стереотип мышления сотрудников.
К сожалению, препятствием на пути таких идей зачастую является установка «придумано не здесь» — психологический феномен, характерный для давно сформировавшейся группы или организации, вынуждающий ее отвергать любые пришедшие извне идеи, которые в результате умирают, не успев оказать никакого реального влияния на бизнес.
Проблема №3: нехватка системных инструментов
мы выделили три основные проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели:
1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики. Мыслительные блоки тормозят появление свежих идей.
2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов. Люди предпочитают реальные технологии и продукты, которые можно увидеть и опробовать. Большинству гораздо труднее оперировать более абстрактными понятиями, относящимися к бизнес-моделям.
3. Нехватка системных инструментов. Согласно расхожему мифу, создание инноваций, особенно в области бизнес-моделей, представляется обязательно хаотичным процессом. В соответствие с тем же мифом только творческим гениям под силу вывести на рынок по-настоящему революционные инновации. Тогда как инновационная деятельность — это дисциплина, которая, как и любая другая, требует грамотной организации. Несомненно, она нуждается в методах и процессах. Так же как парикмахеру нужны хорошие ножницы, а плотнику острая пила, менеджерам необходимы рабочие инструменты для инновационного преобразования своих бизнес-моделей.
Единственный способ создать новую бизнес-модель — перестать оглядываться на конкурентов. Своими дешевыми и стильными моделями и необычной организацией продаж IKEA произвела революцию в мебельной индустрии.
Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.
х основная мысль сводилась к следующему: если вы хотите успешно усовершенствовать бизнес-модель, вам придется выйти из рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать «голубой океан», новый рынок практически без конкурентов. Мантра создателя инновационной бизнес-модели: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить»
На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.
Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.
Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.
bookmate icon
Тысячи книг — одна подписка
Вы покупаете не книгу, а доступ к самой большой библиотеке на русском языке.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз