Светлана Иванова

Ловушки HR-брендинга. Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов

    Anastasia Dzhogolaцитирует8 дней назад
    Внедрение изменений практически всегда несет с собой определенные опасения, негатив, страхи.
    Anastasia Dzhogolaцитирует8 дней назад
    Одним из лучших способов внешнего PR на рынке труда является публикация статей.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Дело в том, что в разных регионах факторы мотивации и выбора места работы могут сильно различаться. Это бывает вызвано как очевидными факторами типа уровня среднего дохода в регионе и стоимости жизни, так и спецификой менталитета, уровня образования и «продвинутости».
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Метод естественных выгод можно применять, только зная карту мотиваторов конкретного сотрудника или кандидата, а также проведя анализ наиболее весомого мотиватора. Факторы мотивации выявляются с помощью проективных вопросов
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Думаю, ни для кого не секрет, что есть люди, которым нравится учиться и развиваться, а есть те, кто не очень к этому склонен. При этом стоит понимать, что, если мы заставляем сотрудника повышать свою квалификацию, учиться, происходит отрицательное «якорение», то есть возникает отрицательная эмоциональная связка с данной информацией, технологией и повышением квалификации в целом. Поэтому очень важно добиться искренне позитивного восприятия.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение решений позволяет повысить степень их мотивированности. В то же время, если представители коллектива сами убедились в том, что данную ситуацию изменить невозможно, то они транслируют это убеждение всему коллективу, и отказ изменить что-то, вызывающее демотивацию, будет воспринят не как несправедливое решение руководства, а как объективная реальность.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Если говорить о наличии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может присутствовать — и должно присутствовать — несколько разных культур. Например, низкоуровневый персонал складского комплекса — это «Власть — подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков — «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов, ближе всего будет «Организационное управление»; фронт-офисы, маркетинг, пиар, продажи, брендинг, менеджмент — «Команда».
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) — тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей. В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Эту корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом «Выигрыш — выигрыш! Выигрывает компания — выигрываешь ты!» Такой тип культуры сложнее всего создать, потому что здесь нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей. С точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать высокую эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Середина (пересечение осей), баланс — 50/50 интересы людей и 50/50 интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры — «Организационное управление». Как правило, эта культура эффективна на этапе «дойная корова», когда на каждый случай имеются свои процедуры и полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    «Власть — подчинение». Я бы для этого типа подобрала такие девизы: «Это твои проблемы!», «У нас не болеют!», «Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла жесткую дисциплину, жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры таков: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!» Кажется, что этот тип культуры должен быть неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, — такой тип будет характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Правило шестое — системность. Ко всему стоит подходить системно
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Таким образом, чем более индивидуально, ярко, оригинально будут сформулированы наши ценности и нормы поведения, тем лучше они будут доходить до сознания сотрудников, и вырастет процент тех, кто данные ценности будет разделять.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Правило пятое. Скажу сразу, я пришла к нему эмпирическим путем, работая с огромным количеством отечественных и зарубежных или международных компаний начиная с 1995 г. Это правило заключается в том, что чем менее формальна и избита формулировка корпоративных ценностей и норм, тем лучше она работает. Например, в одной из компаний, с которой я работала, была сформулирована такая ценность, как «клиентолюбие». Не затертая до дыр «клиентоориентированность», а именно «клиентолюбие».
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Очень важно, чтобы в компании всегда были люди (как правило, это руководители, но могут быть и рядовые сотрудники), которые будут являться эталонами поведения, основанного на корпоративных ценностях. Это один из очень важных способов как формирования, так и укрепления корпоративной культуры и идеологии.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Правило четвертое, которое вытекает из третьего: собственники и руководители компании должны не только верить в систему ценностей, которая является базой корпоративной культуры, но и быть образцами поведения, основанного на корпоративной идеологии.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Третье правило: идеология, система ценностей, норм и правил должна идти от собственников либо топ-менеджеров (если собственников как таковых нет — например, вместо них большое количество акционеров). Если система ценностей и правил не разделяется «верхушкой», то такая культура работать не будет.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    второе правило: мы обязательно учитываем специфику менталитета, локальную специфику, то, что может различаться даже в разных регионах одной и той же страны.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    Правило первое[6], которое мы уже обсудили раньше, — корпоративная культура и идеология, включая как глубинные, так и верхние слои, должна работать на результаты бизнеса, и культивируем мы только то, что на этот результат работает.
    Anastasia Dzhogolaцитируетв прошлом месяце
    мы должны очень четко понимать, какие ценности люди разделяют, а какие нет, и укреплять, декларировать, провозглашать только то, что действительно является ценностями для сотрудников, во что они верят.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз