Лидеры продукта

Наш опыт свидетельствует, что лучшие результаты дает сочетание трех факторов: способных сотрудников, доверительной атмосферы и отлаженного процесса. Общие характеристики наиболее производительных команд таковы: кроссфункциональность, сплоченность и автономность.

Лидер продукта сродни ветчине в сэндвиче — сверху придавлен стейкхолдерами (директорами, инвесторами, членами правления и т. д.), а снизу зажат продуктовой командой (дизайнерами, разработчиками, маркетологами и т. п.). Вдобавок ему приходится иметь дело с другими департаментами, клиентами, партнерами и даже со СМИ.

Далее продакт-менеджер переходит к созданию выполнимого стратегического плана – роадмапа инкрементальных улучшений, выявления проблем

работа менеджера заключается в поиске ценного, удобного в использовании и целесообразного продукта

В реальности лидер продукта работает с людьми, и чем их больше, тем сложнее им взаимодействовать. Успех скорее зависит от среды, формирующей и поддерживающей положительный настрой, чем от идеально четкого выполнения каждого этапа. Неважно, как отлажен процесс, главное, чтобы все знали, чего от них ожидают, и совместно решали неизбежные проблемы.

Без ясной цели невозможны ни успешный бизнес, ни разработка продукта. Осмысленная деятельность всегда эффективнее. Авторитеты в области культуры труда, такие как Дэн Пинк и Саймон Синек, объяснили схему целенаправленной деятельности процветающих организаций и команд. Надеяться на авось – не лучшая стратегия. Лидер продукта обеспечивает отладку и адаптацию процесса согласно миссии компании.

опыт свидетельствует, что лучшие результаты дает сочетание трех факторов: способных сотрудников, доверитель

будем нанимать самых толковых. У них есть необходимые навыки, и не придется давить на них рамками процесса, – говорит Энди Бадд, основатель и управляющий директор Clearleft, одной из лидирующих фирм по разработке продукта в Великобритании. – Мы будем доверять им. Поручим им интересные проблемы и не будем мешать – пусть сами решат все наилучшим образом. Ни один проект не похож на другой, и каждый раз мы изобретаем процесс заново. Один и тот же метод не применишь к любым проблемам, потому что они все разные». Подход Бадда хорош для маленьких и опытных команд с доверительной атмосферой, трансформирующихся от одного проекта к другому. Для крупных команд, сосредоточенных на одном продукте или проекте, подойдет более жесткая структура.

Положение, когда каждый сотрудник может сказать: «Я не знаю, но сейчас выясню», — способствует ответственности и развитию, и это гораздо разумнее, чем притворяться ходячей энциклопедией.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании — со скоростью 20% в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г.

В меморандуме из 800 слов Макэлрой3 доступно и емко описал «бренд-мэна» и его должностные обязанности — от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламой и продвижением. Он впервые предложил осуществлять все эти функции посредством обстоятельного тестирования и взаимодействия с клиентом.

Современное управление продуктом началось в 1931 году с меморандума Нила Макэлроя из Procter & Gamble

Усложнение критериев набора и самой программы — мощный фильтр! Если один из стажеров станет старшим менеджером продукта, то это стоит всех вложенных времени и денег.

Откажитесь от услуг кадровиков и сайтов по трудоустройству.

Новый человек должен улучшить команду, то есть найти баланс между решением конкретных проблем и сохранением устоявшегося рабочего процесс

из-за отсутствия четкого распределения обязанностей

Сколько времени ему понадобится, чтобы войти в ритм и начать вносить ощутимый вклад?

За год процесс адаптации разделился на две стадии: первые две недели занимают в основном административные задачи и знакомство с командой — так называемая учебка, а следующие шесть недель — погружение в процесс во время формальных и неформальных командных сессий.

искренне заинтересованных в продуктах и клиентах. Проще говоря, все сводится к любознательности и умению сопереживать.

Найдите человека с навыками лидерства и обучите в контексте своей организации.

команде, внешним партнерам и другим лидерам компании