Стивен Кови

Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

    Russel Greenцитирует7 лет назад
    Есть пять вредных привычек, злокачественных опухолей, которые являют собой противоположность семи навыкам эффективного менеджмента и делают из человека жертву.
    Первая — жаловаться, вторая — критиковать, третья — сравнивать себя с другими, четвертая — соперничать за признание, пятая — яростно отстаивать свою правоту.
    Elena Tyaniginaцитирует5 лет назад
    Навык 1: быть проактивным. Эффективные менеджеры в решении проблем проявляют инициативу и творчество. Навык 2: с самого начала иметь ясное представление о конечной цели. Эффективный менеджер ясно видит, чего именно он хочет достичь, и это видение определяет все его повседневные действия и решения. Навык 3: сначала делать то, что необходимо делать сначала. Иначе говоря, заниматься тем, что действительно важно, и не позволять отвлекать себя на менее существенные вопросы
    b2284660135цитирует5 лет назад
    Он желает служить целям, которые возвышают, облагораживают, воодушевляют, даруют силы и пробуждают все самое лучшее.
    b5150009584цитирует5 лет назад
    Будьте проактивны
    Все эффективные менеджеры обладают первым навыком, они занимают проактивную позицию. Без этого успеха не добиться. Хотя термин «проактивность» очень распространен сейчас в деловой литературе, в большинстве словарей вы его не найдете. Проактивность подразумевает инициативный подход к делу, но не сводится лишь к этому. Она означает, что человек сам в ответе за то, каких результатов он добьется в жизни. Что мы сами выбираем свой путь и никто за нас этого не сделает. Что мы отвечаем за дело и способны выполнить его, исходя из имеющихся ресурсов.
    Артем Чтецовцитирует4 года назад
    Как-то раз я должен был провести семинар в одном отеле. Я был потрясен уровнем обслуживания в нем. Великолепный сервис проявлялся не просто в каких-то внешних атрибутах, но прослеживался на всех уровнях и в любых ситуациях, совершенно естественным образом. И это при полном отсутствии контроля и указаний со стороны руководства. Прибыл я в отель довольно поздно, зарегистрировался и спросил, можно ли еще в это время заказать еду в номер. Администратор ответил отрицательно и добавил: «Но если хотите, господин Кови, я схожу на кухню и принесу вам сэндвич, салат или что-то еще». Он проявил глубокую заботу обо мне, поинтересовался, не хочу ли я взглянуть на конференц-зал, где буду работать завтра, не нужно ли еще что-нибудь. Общий смысл его поведения можно выразить словами: «Что еще я могу для вас сделать? Я здесь, чтобы помогать вам». При этом за ним никто не наблюдал, его начальства поблизости не было, а человек был абсолютно искренен.

    На следующий день в разгар презентации я обнаружил, что не хватает цветных маркеров. Я окликнул посыльного, спешащего в другой зал, и рассказал о своей проблеме. «Я провожу тренинг для группы менеджеров. Сейчас у нас короткий перерыв, а потом понадобятся дополнительные маркеры». Подбежавший ко мне посыльный практически вытянулся по стойке смирно. Взглянув на мой бедж, он ответил: «Господин Кови, я решу эту проблему». Он не сказал: «Ой, не знаю, где их найти. Спросите на ресепшен». Он просто взял этот вопрос на себя и при этом дал мне почувствовать, что для него это великая честь.

    Еще я наблюдал такую сцену. Один из работников гостиницы мыл в холле окна, стоя на высокой лестнице. Заметив сверху, что женщина с ходунками никак не может попасть внутрь здания, он спустился со своей стремянки, вышел на улицу, помог посетительнице зайти в отель и, передав ее под опеку администраторов, вернулся к своей работе.

    Мне захотелось понять, как в этом отеле удалось создать культуру искренней заинтересованности в таком высоком уровне обслуживания клиентов. Я поговорил с горничными, официантами, посыльными и обнаружил, что подобное отношение глубоко укоренилось в головах и сердцах абсолютно всех сотрудников гостиницы. В конце концов я пошел к управляющему. Заявил, что совершенно поражен увиденным, и поинтересовался, как он этого достиг. «Хотите знать, в чем секрет?» — осведомился он и показал мне текст, в котором он сформулировал, какой вклад хотел бы сделать. Добиться безупречного, персонализированного сервиса. Эту формулировку он обсуждал с подчиненными, и они приняли ее тоже, определив меру своего участия в общем деле. Управляющий и его команда хотели, чтобы клиенты запомнили превосходный уровень обслуживания. И как клиент могу ответственно заявить, что никогда не забуду этот отель и его управляющего.
    b2284660135цитирует5 лет назад
    Всякий раз при встрече он интересовался, чем может быть мне полезен, на что ему стоит обратить внимание. Меня это поражало. До этого визит начальства я воспринимал как акт контроля, а не как искреннее желание помочь в достижении по-настоящему важных целей. И знаете, что получилось в итоге? В конце концов я перестал обращать
    b2284660135цитирует5 лет назад
    Вот как формулирует его Грей: «Человек успешный умеет заставить себя делать то, что неудачникам делать не нравится. При этом успешным людям это занятие тоже может быть не по душе, но они способны подчинить свои эмоции поставленной цели».
    Be.springцитирует5 лет назад
    Не забывайте: на самом деле вы людьми не управляете. Они сами управляют собой, руководствуясь критериями, которые вы выработали вместе. И в этом случае ваша роль — направлять, расчищать дорогу и всячески помогать на этом пути. Вы становитесь лидером-помощником.
    Be.springцитирует5 лет назад
    эффективный менеджер помогает прояснить ожидания и после этого предоставляет подчиненным возможность самим организовывать свою работу.
    Be.springцитирует5 лет назад
    Выясните, что вызывает их энтузиазм, что у них получается, какой вклад в общее дело они хотят внести, с учетом требований конкретной должности.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз