Цитаты из книги «Методы принятия решений», Harvard Business Review

Мария Галкина
Мария Галкинацитирует2 года назад
исследуют принципы работы нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследования, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыслительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристикой, помогают нам во многих ситуациях.
Ксения Юдина
Ксения Юдинацитирует2 года назад
Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших советников, консультантов и прочих людей, от которых вы получаете информацию и советы
Valentin Samsonov
Valentin Samsonovцитирует10 дней назад
Другой эксперимент показывает, что чем больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть.
Valentin Samsonov
Valentin Samsonovцитирует10 дней назад
арушение текущего положения вещей подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них.
dezemberluft
dezemberluftцитирует15 дней назад
«Если вы оказались в яме, перестаньте копать глубже».
Ann Plachkova
Ann Plachkovaцитирует17 дней назад
Ловушка якорения вынуждает нас придавать слишком большое значение первым полученным данным. Ловушка статус-кво заставляет нас сохранять имеющее­ся положение вещей, даже когда есть лучшая альтернатива.
dezemberluft
dezemberluftцитирует20 дней назад
что лучшая защита от опасности — осведомленность о ней
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Словом, залогом создания новой корпоративной культуры, нормой для которой считаются решительность и честность, являются три элемента: развитие плодотворных личных отношений, грамотное конструирование социальных механизмов управления и эффективные методы оценки работы подчиненных
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Способность вовремя закончить обсуждение — свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Диалог — основная составляющая внутриорганизационной жизни. От его качества зависит, как люди будут получать и обрабатывать информацию и принимать решения, как будут относиться друг к другу и к последствиям своих решений.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Две силы создают препятствия и мешают делать выводы из опасных ситуаций: когнитивные искажения, из-за которых промахи трудно заметить, и склонность руководителей пренебрегать их важностью, даже когда они видны. Таким образом, в организациях часто не удается выявить и скорректировать скрытые ошибки, даже когда стоимость процесса невелика. Таким образом, упускается возможность улучшить что-то до того, как разразится катастрофа. Сама эта тенденция — организационный провал, неспособность сделать выводы на «дешевых» данных. Выявление опасных ситуаций и коррекция их первопричин — одно из самых надежных вложений, которое может сделать организация.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Политологи Мартин Ландау и Дональд Крисхольм описали один такой случай, имевший место на флоте. Однако это вполне может произойти в любой организации. Моряк, проходящий службу на авианосце, в процессе учений обнаружил, что потерял на палубе инструмент. Он знал, что бесхозный инструмент может вызвать катастрофу, попав в турбину, и также был в курсе, что признание ошибки может привести к остановке учений — и, возможно, к наказанию. Пока инструмент не нашелся, каждый успешный взлет и посадка были опасными ситуациями с удачным исходом. Он сообщил об ошибке, учения остановили, а все самолеты с высоты были перенаправлены на базы на суше, что стоило немалых денег.
Вместо наказания за халатность командир на официальной церемонии объявил моряку благодарность за храбрость, проявленную при сообщении об инциденте.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
И последнее. Топ-менеджеры должны быть готовы к систематичности (что приветствуется не в каждой корпоративной культуре). Как пишет Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист. Система предотвращения ошибок»3, из-за того что каждый пункт списка кажется ощутимым и очевидным, мы так и норовим использовать списки частично или выборочно. Доктора, принявшие практику Списка хирургической безопасности Всемирной Организации Здравоохранения, знают, что такие простые меры, как проверка наличия у пациента аллергий на медикаменты, имеют смысл. Но, только проходя весь список целиком, систематически и в обязательном порядке, они добились результатов — впечатляющего снижения осложнений и смертности. Использование списков — вопрос дисциплины, а не гениальности. Частичное соблюдение предписаний может стать рецептом полного провала.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Полезная техника в подобной ситуации — «крах», разработанный психологом Гари Клейном. Участники проекта представляют себе будущее, в котором сбылся худший сценарий, и придумывают историю, как это могло произойти

APS

Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Начиная новое рискованное предприятие, многие компании решают такую проблему, создавая самостоятельные организационные отделы с разными целями и бюджетами
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
В некоторых фирмах создаются специальные команды критиков, которые просят людей со стороны или топ-менеджеров, переведенных из других отделов, просмотреть планы. Одна компания называет их «провокаторами» и заставляет играть эту роль для развития лидерства. Другая в качестве части процесса стратегического планирования систематически организует критику, для которой приглашает внешних экспертов.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Во-вторых, нужно менять ответственных за это людей, а не полагаться на полицию качества в лице единственного человека. Во многих компаниях, хотя бы в теории, для этого предполагается наличие функционального лидера, например вице-президента по финансам или директора по стратегическим вопросам. Но топ-менеджер, чьей основной деятельностью является критика других, быстро теряет политический капитал. Использование списка для оценки качества может уменьшить подобный эффект, так как топ-менеджера будут воспринимать как «просто делающего свою работу», но споры о высоком качестве вести все же не стоит.
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Как показывает Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола»2, он заставляет нас приписывать удачи и неудачи фирмы лично их руководителям
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Один из важных моментов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры при рассмотрении предложения, — это утверждение: «есть только то, что вы видите».
Arsen Avchikhanov
Arsen Avchikhanovцитируетв прошлом месяце
Это объясняет также, почему труды о когнитивных искажениях, написанные экспертами по менеджменту, на практике редко бывают полезными. Их любимая тема — «предупрежден — значит, вооружен». Но знать о существовании искажений не значит уметь их преодолеть. Можно принять наличие искажений, но нельзя уничтожить их в одиночку.
Однако надежда на избавление от них появляется, если мы заменим одного человека целым коллективом, лицо, принимающее решения, — процессом принятия решений, а топ-менеджера — организацией. Как показывают исследования в области оперативного управления, тот факт, что человек не в курсе собственных искажений, не означает, что их нельзя нейтрализовать или хотя бы уменьшить на уровне организации.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз