Книги
Джон Джестон,Йохан Нелис

Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов

    Никита Жилинцитирует2 года назад
    Стратегическое устремление наделяет любую организацию тремя качествами:

    1. Направленностью – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.

    2. Познанием – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд в будущее.

    3. Предназначением – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой внутренне стремятся сотрудники.
    Дмитрий Гуменныйцитирует4 года назад
    Первое правило любой технологии заключается в том, что автоматизация эффективной операции повышает эффективность.

    Второе правило: автоматизация неэффективной операции увеличит неэффективность.

    Билл Гейтс, Microsoft Corporation
    Светлана Михальчукцитирует2 месяца назад
    Производственная система Toyota (TPS)
    Татьяна Добронравовацитирует10 месяцев назад
    …единственный колоссальный вызов, стоящий перед менеджерами в развивающихся странах мира — поднять производительность работников сферы знаний и услуг. Этот вызов десятилетиями будет доминировать в области управления, определять конкурентную эффективность компаний и саму ткань общества, а также качество жизни в развитых странах.
    Татьяна Добронравовацитирует10 месяцев назад
    постоянных подходов к управлению организациями. Оно должно быть согласовано со стратегией, управлением человеческими ресурсами, финансовым управлением, управлением информацией и другими традиционными сферами управления, и расширять их. Эти и другие соображения, высказываемые в книге, могут показаться банальными. Они действительно здравые, но недостаточно банальны.

    Томас Х. Дейвенпорт
    Татьяна Добронравовацитирует10 месяцев назад
    что управление процессами должно стать одним из постоянных подходов к управлению организациями. Оно
    Никита Жилинцитирует2 года назад
    ключевые дифференцирующие факторы;

    • ресурсы.

    3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.
    Никита Жилинцитирует2 года назад
    Конкретные осязаемые результаты этапа выработки стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры процессов, и включают:

    1. Документально оформленные версии:

    • видения перспективы на длительный срок;

    • миссии организации;

    • задач;

    • стратегического устремления;

    • целей;

    • стратегии реализации.

    2. Контекст или бизнес-модель, которая включает:

    • клиентов (по типам и объемам);

    • услуги/продукты;

    • партнеров;
    Никита Жилинцитирует2 года назад
    При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе формулировки стратегии. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.
    Никита Жилинцитирует2 года назад
    Четыре сценария внедрения BPM

    Мы различаем четыре сценария проектов BPM. Выбор одного из них определяется многими факторами, которые рассмотрены ниже:

    1. «Обычная работа». Этот сценарий выберет большинство зрелых в вопросах BPM организаций. Предприятия и бизнес-менеджеры полностью стоят на позициях организации, ориентированной на процессы, и проекты BPM – их обычная повседневная работа или проекты.

    2. «Рулевой». Данный сценарий случается на следующем уровне зрелости организации в вопросах BPM. Проектом «рулит» бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией и целиком преданный внедрению BPM в организацию или подразделение, за которое отвечает.

    3. «Пилотный проект». Ситуация полностью владеющего информацией бизнес-менеджера, который еще не совсем убежден в преимуществах BPM, но готов для начала попробовать его осуществление в скромном масштабе.

    4. «Вне поля зрения». Этот сценарий случается в наименее зрелых с позиции BPM организациях. Мало владеющий информацией бизнес-менеджер, пока не убежденный в преимуществах BPM и не очень интересующийся (если интересующийся вообще) вопросом BPM в организации. Сценарий может оказаться проектом под видом совершенствования процессов, а BPM может вообще не упоминаться. Интересное наблюдение, связанное с этим типом сценария, состоит в том, что в некоторых организациях может быть реализовано несколько проектов BPM, но не привлекших необходимого внимания соответствующего руководства, чтобы взяться за широкомасштабное внедрение BPM.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз